水滴陶然谈P病历发可发筹款文章钓鱼式碰瓷不可取

12月10日午间消息,针对提交假病历可以发起水滴筹筹款的文章,水滴公司合伙人兼大公关业务负责人陶然在朋友圈转发水滴公司声明,称类似文章为“钓鱼式碰瓷”,“殊不可取”。

陶然称,类似提交假病历就可以发起筹款申请,而后给水滴扣审核不严的“钓鱼”事件文章每年都会有几次,今后也不会少,并称这些文章是为获取关注和流量,将其类比朋友圈圈移花接木忽悠老年人的《马上删除不看亏大了!》之类谣言。

安徽省卫生健康委医政医管处相关负责人介绍,处方权是互联网医院发展的核心,在互联网医院里,所有在线诊断、处方必须有医师电子签名,而其他在线咨询服务是不能开处方的。和远程会诊相比,互联网医院更进一步,医生、患者可以在家里、单位甚至户外进行挂号诊疗,实现真正的网上门诊。

刷新战略:微软从一个产品化、卖软件授权为主的公司,转型到卖云服务为主的公司。

这也许跟萨提亚自己的家庭有关系:因为他儿子的出生,女儿残障的障碍,他自己就有同理心的力量。

第一,战略方向的转型,上述这六家公司都在向平台生态系统转型。

据介绍,中国科大附一院(安徽省立医院)、安徽医科大学第一附属院、安徽医科大学第二附属医院、安徽中医药大学第一附属医院、京东方医院等5家医院,作为安徽省首批互联网医院正式挂牌成立。这意味着省级大医院的优质医疗资源可一沉到底。

可要是创新的话,就需要不断学习新的技术,跟上新的趋势。现在微软的每个员工随时都有很多必修课,必须保持提升自我的能力。

翻开吴理人第一本“自说自画”专集《运河南端市井荟》,运河畔的老码头、老腔调、老民谣、老习俗、老风情、老味道、老手艺、老行当等八个门类市井百态扑面而来,鲜活而温暖,每一幅画面都质朴生动、意蕴丰厚。

五、如何完成人的转型?

未来的组织会逐步演化成这样一个结构:强后台、大中台、小前台。

我们今天讲的以用户为中心,来自于第三次管理革命的实践。德鲁克曾经讲过一个很重要的观点:企业存在的唯一目的是为用户创造价值。

第二,商业模式的转型。

柯达的第一曲线是胶卷业务,第二曲线是数码业务,数码相机是柯达发明的,但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲,转型是利益的再分配、再创造。

萨提亚花上任不久,在一个很大的会议上,出现了微软爱心Linux的背景——这件事代表了非常大的转型。

曹仰锋博士提出了转型的“一个中心、两个方向、三个维度”,把公司的转型概括为“V+”模式,即“价值+”模式。它包括“一个中心,三个维度,12条路径”。

中国大运河文化带京杭对话活动 钟新 摄

第二阶段产业互联网将唱主角。每次管理革命都有40到50年时间。在这次革命中你会发现,互联网绝不是简单的技术,它会对商业模式、管理模式进行重塑。

上述6家500强企业的商业模式可以被概括为“端云网一体化”,即智能终端、云端服务、价值网络。比如,海尔将传统家电升级为智能家电,叫作智能网器,冰箱不再是普通的电冰箱,而是智能冰箱,可以实现人机互联,物物互联,从而在商业模式上实现了“软硬件一体化”。

第三次管理革命和前两次最大的不同,是把组织管理的视角从组织内部转移到外部,围绕用户需求,建立端到端的流程,从发现用户需求到满足用户需求,实现闭环。

由此,一种“时不我待”的紧迫感和传承运河文化的使命感在吴理人心里同时涌来。他以大运河为主题陆续创作《湖墅八景》《祥符花朝节》等画作,《运河杭州风情》《运河南端市井荟》《画说运河》系列连环画等几十本有关杭州乡风民俗的画册书籍先后出版。他还带领团队沿大运河一路北上,实地考察写生,耗费一年多时间创作《京杭大运河民俗风情全景图》,勾勒钱塘里巷风情古韵。

中国大运河文化带京杭对话活动由北京市人民政府新闻办公室、浙江省人民政府新闻办公室、杭州市人民政府、中国新闻社主办,杭州市人民政府新闻办公室、杭州市运河集团、杭州西湖名胜区管委会、杭州市运河综保委、中国新闻社浙江分社承办,艺文中国联盟、天安时间当代艺术中心等提供学术支持。(完)

科层制的终结,这篇文章以海尔为案例,分析了海尔组织转型的策略,其不少观点和我在《海尔转型:人人都是CEO》这本书的观点相似。海尔转型的本质是“人的价值第一”,即让每个人成为自己的CEO,在为用户提供价值的同时实现自己的价值。

从2001年到现在,我认为是第一阶段,由消费互联网引起来的,消费互联网已经催生出很大的企业,中国的阿里巴巴,腾讯,美国的亚马逊、苹果等等。

除了成长思维,同理心也非常重要。

更厉害的是亚马逊,从2008年到2018年十年时间,年同比增长率从没有低于20%。这可以让我们深刻地理解这句话:没有成功的企业,只有时代的企业。

从世界500强数量的分布来看,前几名的国家主要是中、美、德、日。

第一次管理革命从1901年到1940年,主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢,共赢的前提条件是效率。

三、世界500强企业怎么转?

科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过,要想让组织与员工之间共赢,必须出现高效率,产生高效益。它并不是指压榨工人,而是把复杂的事情简单化,通过流水线等把动作、流程进行拆分。

微软并非在一开始就清楚地列出了规划。

为了讲好运河故事,吴理人参访了1000多名老人,请他们讲古运河的故事,老杭州的文化。同时,吴理人也心存忧虑:“老人一个个走了,也把很多故事带走了……”

这两个使命都很重要:一个是以用户为中心,一个是以客户为中心。这也是曹博士讲的,第四代是生态企业,你的客户要成功,你才成功。

微软为了转到云服务,之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。

而微软非常强调成长思维。

所有企业的转型,基本上都会受这三种连接力的影响。

管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命。

柯达的策略是对的,它失败在文化没有转型。柯达的高级主管坚持跟员工说,每一张数字化转型的胶片,我都想要赚钱,就是离不开以前胶片的概念。这个真实的故事听起来好像很可笑,但如果你的公司全部的历史就是卖胶片的话,你很难脱离这种想法。

我们正处在一个万物互联的时代,主要有三种连接:第一是移动互联网,让我们实现了人与人之间的互联;第二是产业互联网,实现了物物互联,包括物联网;第三种叫“人与物的互联”。

商业模式要回答三个问题,第一价值创造,第二价值传递,第三价值获取。

一个中心是指以价值创造为中心,也就是以value为中心,不管如何转型,核心是创新价值创造的方式。

苹果的数字中枢战略有两大实践,其一是iPod和iTunes以及后来的智能手机和APP商店的软硬一体化模式,以及后来的基于iCloud的云服务服务。商业模式的创新使得苹果公司的市值一度超过了万亿美元。

今年五月,新京报调查发现,众筹背后有代写经历、虚假病历等黑色产业。记者花290元就买到虚假疾病诊断书、检查报告等材料,用假材料在水滴筹、轻松筹发起众筹,很快通过审核。

三个维度包括战略生态化、组织平台化、价值共创化,并据此演化出12条战略路径,其中战略生态化包括生态愿景,生态战略、生态模式、生态能力,组织平台化包括基石平台、共享平台、体验平台、知识平台,价值共创包括重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。

平台生态系统有三种连接力:资本、数据、知识,它们形成一个价值共生的命运共同体。

有两个具体的例子:第一个例子,微软全球的智能云平台,虚拟机现在有接近50%是开源的了,在中国已经超过了70%。第二个例子,微软的研究人员和开发者以前不可能用开源的云、开源的代码。但完全相反,开发者会先看开源的解决方案。

曹仰锋博士从2006年就开始跟踪研究海尔,出版了《海尔转型:人人都是CEO》这本书,海尔逐步从产品型企业转型为“平台+小微”的生态系统,小微企业包括生态小微、孵化小微、转型小微等多种类型。

第二次管理革命是从1940年到1970年,这次革命的主题是人本管理,把人放在管理的中心,以人为本的理念大行其道。

中信出版社,2019年5月

转型绝对不是简单的从A到B到C到D,而是从A到A+,到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应,如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性,没有业务的协同性,转型也很难成功。

我们友商苹果的客户并不是全世界每一个人。

萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来,带领微软市值突破11450亿大关。康容分享了萨提亚三项非常重要的刷新:这也是需要转型的企业和组织需要考虑的:第一是使命,第二是战略,第三是文化。

此外,互联网医院将为部分常见病、慢性病患者提供复诊服务。

1957年吴理人出生于杭州一户知识分子家庭,受父亲和姐姐影响,吴理人从小就喜欢画画。后来,在运河边长大、成为一名画家的他,画起了那条拉扯他长大的“母亲河”,这一画便是一辈子。

吴理人创作中。受访者 供图

萨提亚讲过,科技行业不尊重传统的习俗,只尊重创新。

海尔、苹果、西门子、丰田的营业收入与增长率

有些企业是被逼到极限,为了生存不得不转型,微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情,一般的企业就算看得到未来,也很难愿意“吃掉”现在的主营业务,比如柯达。

微软也是不断从原来的传统业务到新业务,一直转型。

因为微软的上一任执行长还评价开源就像是病毒一样。但当客户都在用开源技术,都在使用开源语言,微软还固执己见吗?它一定要开放地拥抱开源。

“指尖上的医疗服务”正在变成现实——互联网医院为患者提供电子病历查询、智能预约问诊,患者在家即可与医生进行图文及视频对话;医生为患者快速开立处方,并由药剂师审核生成电子处方,患者点一点指头即可享受快递送药上门服务, 患者通过手机、电脑等移动设备,在家就能获得涵盖诊前、诊中、诊后的线上线下一体化医疗服务。此外,互联网医院还向基层医疗机构提供协同诊疗服务,运用互联网、远程诊疗等技术,实现了优质医疗卫生下沉、分级诊疗、双向转诊,有效缓解贫困地区医疗卫生资源不足的状况。

因为成长思维是无限、不断的过程。科技行业在十年前炒大数据,五年前炒云,现在炒人工智能AI,五年后是什么呢?这种成长思维是一种一辈子不断的学习的精神。

但看另外两家公司就不一样了:阿里巴巴从2004年到2018年的收入,年度同比增幅最低是16%,去年它的营业收入达到370多亿美元。

吴理人接受中新网采访。胡徐峰 摄

如今,大运河文化带建设已经于国家层面启动。对于这条流淌的文化带的打造,吴理人说,一定要保留传统的、民俗的文化基因。

未来的企业就有两种命运,要么生态化,要么被生态化。大企业越来越生态化,小企业都需要融入到生态系统当中去。

针对类似文章,稍早时候水滴方面发布声明称,对于仅仅提交了基础信息而没有通过后续层层审核的筹款,既无法筹集到所需资金,也无法最终完成提现,筹款也会原路退还给赠与人。

同时,针对通过制作、购买虚假材料骗取网络同情、消耗社会资源和爱心的不当行为,水滴筹表示,会采取包括法律手段在内的多种手段应对。

老牌的500强企业丰田公司,也在进行艰难的转型,业绩呈现U型变化。

小前台是快速识别并满足用户需求的自主团队或者小微企业,它们的快速反应和敏捷能力都需要得到后台和中台的强大支持。

从数据可以看出这几家公司转型的情况。

如何激发员工的斗志和活力呢?

第三次管理革命从1970年到2000年左右,我将之定义为精益管理。

从1991年到2018年,海尔数据只有2015年下滑一点,其他时间实现了同比正向增长。作为收入在一千亿以上规模的制造企业,每年保持持续的增长是相当不容易的。

我来到这个职位的时候,我们是第一家国际级的公有云服务合法落地在中国的第一个厂商。而在这四年多前,我们已经有自己的智能云平台Azure,还有Office365。

二、历史上怎么转?管理革命的四次迭代

自地推事件以来,水滴筹等类似平台的筹款审核问题再次引起大众关注。而早先,类似审核不严的问题也曾引起热议。

短短四年时间,云在中国营收中的占比从5%提升到超过50%。这并不意味着只需要把生意转向云就行了,微软的内部也需要改革。如果只是卖软件的授权,客户用得好不好,我都不知道,反正已经付钱了。

阿里巴巴、亚马逊营业收入与增长率

回归到使命,世界上每个人都可能是你的客户,你需要满足这么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他们。

苹果从2001年左右开启启动的数字中枢战略,在2008年,也就是接近七、八年的时间终于爆发了。

在这个问题上,康容举出了微软的例子。

这就需要领导有远见和决心,还要有战略、策略、文化的支持,要做各层面、完整的一套才有机会成功。

微软之前也有过非常赚钱的时刻,可是如果它没有使命,也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命:为全球每一个人、每一个组织成就不凡,其内核跟原本的使命是一样的,但范围比之前要扩大很多了。

微软可以帮客户提升自己员工的生产力,可以让他们与自己的客户互动更密切,可以降低成本,甚至是提供数字化转型的产品和服务,帮他们进行产品转型。

西门子公司是老牌的制造业公司,在2008年业绩到达高峰以后,直到现在还在做艰难的转型。

“我的画笔始终没有离开过运河,画里描述的就是我这几十年生活在运河边所见所闻的普通老百姓的生活。”吴理人说,相比于作品技艺上的完美,画里的故事、记忆、感情更为重要。“运河的故事需要有人去讲,运河的文化需要有人去传承。”

未来的企业,比如微软,变成生态公司了;很多小的公司变成了专业化公司。

刷新使命:比尔·盖茨创办微软时候的梦想是,每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想,有一天终于达到了,隔天就会陷入迷失。

苹果的客户是有经济能力、愿意付出一千美金买一台手机的人。它的商业模式非常成功,它也有自己的使命:做出世界上最完美的产品。

刷新文化:在智能云和智能端时代,微软提供的是“把数字化转型的好处给客户”。

彼得·德鲁克曾经讲过一句话,说文化把战略当早餐吃掉了。

微软的转型也符合这个原则,在《刷新》这本书中,萨提亚特别强调微软之魂。微软的“魂”是什么,其实就是激发每一个人生命的意义,也就是人的价值第一,这也符合V+模式(价值+)。

一百年来,管理革命有两大驱动力量,第一次是技术驱动,第二是人性驱动。从第二次管理革命开始,我们开始对“人”产生关注,“以人为本”的理念就是第二次管理革命的产物。

在萨提亚上任之前,微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入,已经开始铺路。

从拿起画笔的那一天,吴理人便始终把笔触瞄准那条陪伴他长大的大运河,用丹青笔墨尽情描绘运河之秀、街巷之美、人情之淳、民风之朴。他在画里讲故事,在画里讲文化,被誉为“画说杭州第一人”。

专业化企业另外一个概念,就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先,价值创造越独特就越能在生态系统中成长,在这个生态系统当中就越有位置。海尔提出了5+7+N战略,5是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台五大场景,7大解决方案,N个消费需求。阿里巴巴也是一样,构建了庞大的生态系统。

这是一个难题:一个创业的公司,没有客户和业绩的时候,反而很容易完成创新。

苹果公司在20世纪90年代有一个下坡,但2008年以后,它的业绩突然垂直起飞了。这恰恰印证了一句话叫“厚积薄发”。

当时水滴筹方面回应与今日类似,称相关病情证明材料通过平台初步审核,但未通过求助人社交网络监督验证及提现公示验证等,无法完成提现。而水滴筹创始人沈鹏称,筹款审核仍有改进空间,将继续努力。

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据悉,吴理人将受邀参加12月8日于杭州举办的中国大运河文化带京杭对话活动之京杭大运河雅集,届时其将以大运河为主题现场进行创作,进一步激活大运河文化基因密码。

伟大的创新、伟大的转型需要意志来挑战理性,激励机制的艺术在于激发每一个人的有趣的生命意义。

微软的转型好像挺成功的,但这条路走了多远呢?萨提亚的答案是5%。如果5年后被问到同样的问题,他的答案还可能是5%。

运河南来复北往,至今千里赖通波。在吴理人的计划中,他想要画完一百个运河故事。以对运河的情感为墨,对文化传承的信念为砚,用大半辈子时间研磨丹青人生的吴理人也希望,未来能用自己的画笔为大运河文化带的建设多献绵薄之力。

第四次管理革命是从2000年以后,这次管理革命的驱动力是互联网。

四十年,吴理人以画叙史,潜心研究运河人情,用丹青笔墨将慢慢消失的历史旧貌、百姓生活、时令风俗定格在画作之中。同时将运河特有的气质和故事生动地表达于纸上,走出了一条兼具形式美感、艺术感染力和时代特征的独特艺术创作之路。著名民俗学家、浙江大学教授吕洪年评价:“其画具有古朴、风雅的风格,又有贴近时代生活的韵味,绝非涂鸦而自炫创新一流。说白了,多姿多彩,人见人爱。”

大家都是摸着石头过河,公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的,有的是要为了转型新加入的,有的是学习友商的,有的是自己发明的。Sales的薪资,也一步一步去做调整的。

一家有多年历史的企业,不能突然说老产品我不做了,因此必须慢慢想办法,带着合作伙伴们、客户们一起,一点点改良系统、制度、机制。

云服务不同,需要长期跟客户保持联系,会认识这个客户,更了解他的需求,可以提供更多的服务给他。这就需要内部进行改良,比如销售如何赚取薪资。

战略转型的时机,从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难,典型案例就是柯达。

微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务,比如MSN、Skype,还拥有公有云大规模的数据中心的经验,这是比较独特的切入点。

科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策:高效率、高压力、高薪酬,就是科学管理的精神。

如果想要实现这些,除了使命和战略,更重要的是文化的改变,就是公司以内的,员工自己的价值概念要改变。

2018年11月,《哈佛商业评论》发表了著名战略管理学者加里·哈默尔写的文章:

四、转型的具体策略是什么?